Vaikuta järjestösi hallituksessa PDF Jarin tarina Lataa työvihko tästä! Blogi_Kauppalehti_Tampereen_Kauppakamari_16.4.2020_v2 edit Kokouksen arviointi lomake  

LUKIJALLE Tuhannet ihmiset aloittavat vuosittain uusina jäseninä liittojen hallituksissa. Tie hallituksiin käy usein paikallistason toiminnan kautta. Poikkeuksena ovat suuret valtakunnalliset järjestöt, joiden hallituksiin monesti pyydetään ja valitaan eri elämänaloilla kannuksensa hankkineita ihmisiä. Kaikilla hallituksen jäsenillä on erilaisia asenteita, uskomuksia, odotuksia, tavoitteita ja tunteita, kun he aloittavat uudessa tehtävässä. Kaikilla niillä on oma vaikutuksensa toiminnassa. Tämä kirja […]

Puppugeneraattori

  Markku Silvennoinen HN, tietokirjailija ja kouluttaja, on toiminut lääninhallituksen notaarina, kahden sairaalan ensimmäisenä henkilöstösihteerinä ja Suomen lähi- ja perushoitajaliitto SuPerin järjestösihteerinä, järjestöpäällikkönä ja pääsihteerinä. Ollut muun muassa TVK:n ja STTK:n hallitusten varajäsen, TVK:n valtuuston jäsen, Allergialiiton hallituksen jäsen, alueellisen allergiayhdistyksen ja keuhkovammayhdistyksen puheenjohtaja ja Hallintonotaarit ry:n hallituksen jäsen. Nyt Tekniikan akateemisten kerhon Organisaation kehittäjät […]

Punkaharjun kunnan kunnalliskertomukset 1965 – 1969 ja 1970 – 1972 Elämää verkostoissa – toimivat ihmissuhteet, (1999) Vuorovaikutuksen avaimet. (2004) Onnistu alaisena – näin johdan esimiestäni ja itseäni, yhdessä Risto Kauppisen kanssa. (2006) Kehity alaisena – onnistuneet alaistaidot käytännössä, yhdessä Risto Kauppisen kanssa. (2007) Löydä aarteesi – verkostoidu! (2008) Ratkaisu – hoitajien edunvalvonnan monet kasvot. (2008) […]

Bales, R. 1951. Interaction process analysis: A method for the study of small groups. Cambridge: Addison-Wesley. Basco M. R.1999. Never Good Enough, Freeing Yourself from the Chains of Perfectionism, The Free Press, USA. Bazerman, M. 1998. Judgement in Managerial Decision Making. John Wiley and Sohns, Inc. USA. Bennett-Goleman, T. 2002. Tunteiden alkemia, Uusin tavoin mie-lentyyneyteen. […]

Menestyäkseen tässä ajassa hallituksen on välttämätöntä pohtia nykyistä toimintaansa ja sen kehittämistarpeita. Tämän jälkeen hallituksen on syytä päättää yhdestä tai enintään kolmesta asiasta, joilla kokouksen perusasioita tai kokouskäytäntöjä ryhdytään muuttamaan. Tällaisia asioita voivat olla esimerkiksi seuraavat: Luovuus Hallitus käyttää luovia työskentelytapoja välttääkseen kaavamaisen toiminnan ja ongelmanratkaisun. Ajankäyttö Esityslistat laaditaan siten, että kokouksissa käsitellään aina painotetusti […]

Olemme päivittäin tekemisissä tekoälyn kanssa, vaikka emme asiaa sellaiseksi mieltäisikään. Kun ostamme verkkokaupasta, haemme netin avulla hotellihuonetta tai käytämme vaikkapa Facebookia, Twitteriä tai Ylen Uutisvahtia, hakukoneet personoivat sisältöjä aikaisemman käyttäytymisemme ja muiden samantyyppisesti käyttäytyvien ihmisten toiminnan perusteella. Meille suositellaan erilaisia asioita. Järjestöissä verkkosivuilla hallituksen jäsenelle voidaan suositella esimerkiksi lehtiartikkeleita jne. Suositukset perustuvat algoritmeihin, jotka ovat […]

Hallituksen jäsenet saattavat kokoontua samassa kokoonpanossa vuosia ja noudattaa rutiininomaisesti samanlaisia toimintatapoja kyseenalaistamatta niitä. Yhteinen arviointi puuttuu tai siitä ei ole tehty toimenpiteisiin johtaneita johtopäätöksiä tai siitä on voitu luopua. Kuitenkin toiminnan arviointi on edellytys sille, että toimintaa voidaan kehittää. Hallituksen jäsenet voivat toteuttaa arviointia eri tavoin. Arviointia voidaan tehdä vaikkapa jokaisen kokouksen lopuksi tai […]

Hallituksen toiminnassa kuten missä tahansa ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa esiintyy erilaisia ristiriitoja, konflikteja, epäsopua, riitaa, kärhämää tai millä nimellä epäsuotuisia tilanteita ja kokemuksia halutaankaan nimittää. Tuolloin vuorovaikutus ei edistä enää perustehtävän hoitoa ja yhteistyötä. Viestinnän ennakoimattomuus ja tulkinnanvaraisuus jättävät tilaa myös väärinymmärryksille. Väärinymmärryksissä on usein kyse siitä, että toinen osapuoli tulkitsee oman sanomamme eri tavoin kuin […]

Jokainen kokoukseen osallistuva haluaa tulla nähdyksi ja kuulluksi omana itsenään. Hän haluaa saada arvostusta muilta. Jokaisen käytössä oleva palaute tarjoaa tähän keinon.

Vuorovaikutus ja päätöksenteko hallituksessa sisältää mahdollisuuden virhetulkintoihin ja epäonnistumisiin. Kun kiität mielestäsi vilpittömästi toista hallituksen jäsentä hänen erinomaisesta ehdotuksestaan, hän voi yllätykseksesi tulkita sanomasi siten, että samalla vähättelit hänen aikaisempaa toimintaansa. Hän voi käyttäytyä tavalla, jota et ole osannut odottaa: hän kysyy, mitä oikein tarkoitit. Edellä olevassa esimerkkitapauksessa näyttäytyy viestinnän vaikeus: puhujan asia ei välity […]

Jälkiviisaus tarkoittaa sitä, että jälkikäteen sanomme, miten jossakin asiassa olisi pitänyt alun perin päättää. Veikko Huovinen on kuvannut osuvasti jälkiviisautta: ”Jälkiviisaan silmä on somassa paikassa, se katsoo taaksepäin.” Todellisuudessa emme ole yleensä kovin hyviä muistellessamme sitä, miltä jokin epävarma tilanne meistä tuntui ennen kuin tehdyn päätöksen seuraukset näkyivät. Meillä on monesti taipumus yliarvioida sitä, mitä […]

Järjestöissä ihmiset tekevät päätöksiä omista lähtökohdistaan. Yksinkertaistaen voimme puhua rationaalisesta, järkiperäisestä ajattelusta sekä tunne- ja intuitiivisesta ajattelusta. Jokainen päätöksentekijä tekee havaintoja hänelle ominaisella tavallaan, tulkitsee samoja asioita ja tilanteita eri tavoin ja päätyy sen perusteella erilaisiin johtopäätöksiin. Jokaisella on toisistaan poikkeava tietopohja ja asioiden käsittelykyky sekä muut elämi-seen liittyvät kyvyt kuten omakohtaisten valintojen tekeminen ja […]

Mielipiteiden vaihto hallituksessa palvelee erityisesti tiedon ja päätöksen arviointia. Tämä on keskeinen tekijä pyrittäessä laadukkaaseen päätökseen. Mielipiteiden vaihto ei kuitenkaan yksin riitä. Ehdotusten tekemisellä on tärkeä merkitys hallituksen tavoitteen ja tehtävän kontrolloimisen näkökulmasta. Ehdotusten tekemisellä pyritään vaikuttamaan lopputulokseen. Ehdotusten tulisi nousta siitä mielipiteen vaihdosta, joka edeltää ehdotusten tekemistä. Mielipiteiden tulisi puolestaan perustua siihen tietoon, joka […]

Jokainen hallituksen jäsen vaikuttaa päätöksentekoon jollakin tavalla. Osallistuminen voi tarkoittaa yhdelle ihmiselle ehdotusten tekemistä, toiselle muiden tekemien ehdotusten kriittistä arviointia, kolmannelle asioiden tarkistamista, neljännelle muiden aktivoimista keskusteluun, viidennelle huomion kiinnittämistä pelkästään osallistujien suhteisiin, kuudennelle toisen ehdotuksen kannattamista ja niin edelleen. Hiljaisena oleminenkin vaikuttaa toimintaan. Tiedostamalla erilaisia osallistumistapoja kukin ryhmän jäsen voi halutessaan osallistua eri tilanteissa […]

Hyvät päätökset eivät yleensä synny sattumalta. Miten sitten hyviin päätöksiin päästään? Laadukas päätöksenteko edellyttää ainakin seuraavien neljän kriteerin täyttymistä: tunnistetaan ongelma, luodaan syvällinen ymmärtämys ongelmasta, joka halutaan ratkaista, ja tehdään diagnoosi päätetään ratkaisun kriteerit tuotetaan riittävästi luovia ja hyväksyttäviä ratkaisuvaihtoehtoja arvioidaan eri vaihtoehtojen positiivisia ja negatiivisia seurauksia. Tätä kehikkoa voidaan kuvata seuraavalla kuviolla:    

Hyvä valmistelu luo perustan sille, että kokouksessa voidaan tehdä onnistuneita päätöksiä ja saavuttaa kokoukselle asetetut tavoitteet. Jos perustyö on tehty heikosti, kokousta on vaikea johtaa ja jäsenten on vaikea toimia tehokkaasti. Tilannetta voi verrata rakennuksen rakentamiseen. Jos perusta ei ole kunnossa, ei koko rakennuksesta saada kestävää.

Hallituksen päätöksenteolla on erityinen merkitys, koska päätöksillä pyritään ohjaamaan eri toimijoiden toimintaa kohti järjestön päämäärää ja tavoitteita. Rakentava yhteistyö ei synny itsestään. Hallituksen jäsenet käyvät läpi erilaisia kasvuvaiheita. Hallitus tekee päätöksiä ryhmänä. Tuolloin viestinnän ja vuorovaikutuksen merkitys korostuu. Tietoa on yhä enemmän ja yhä helpommin saatavissa. Päätöksenteko on perusluonteeltaan informaation hankkimista ja käsittelyä. Päätöksentekoprosessin taustalla […]